SyncMOFはなぜ「技術」を残せたのか？民事再生とダイセキへの事業譲渡に見る「修復的成功」

名古屋大学発の MOF（Metal-Organic Framework）スタートアップ・SyncMOF は、黒字経営と（のちにノーベル化学賞でも評価された）MOFという基盤技術領域で事業化に挑んでいた。STATION Ai や大阪・関西万博への出展など、地域を代表する存在として注目を集めていました。

しかし 2025 年、同社は民事再生手続に入り、その後、環境リサイクル企業のダイセキが MOF 事業の譲受に向けて動き出します。
会社としての SyncMOF は区切りを迎える一方で、MOF 事業は別の器の中で続いていく——。

これは「成功」なのか、「失敗」なのか。
そして、どのような条件が揃うと、スタートアップは破綻の淵から「救い出される」のか。

本稿では、この出来事を「誰かを裁く材料」ではなく、10 年後の名古屋の挑戦者たちに向けたメモとして整理してみたいと思います。

0章　この記事の立場宣言

10 年後へのメモとして

最初に、この記事の立場をはっきりさせておきます。

• 本稿は、特定の個人や組織を批判・断罪することを目的としていません。
• SyncMOF に関わったすべての当事者が、不確実性が高い領域で、相当なリスクと労力を投じてきたことを前提とし、その上で「後から振り返るとこう見える」という観察メモとして書いています。

スタートアップの現場にいる人たちは、キャッシュの綱渡りも、組織内の軋轢も、専門家へのアクセスの難しさも、そんなことは百も承知の上で、それでも毎日必死に回しています。

その前提へのリスペクトを持ちながら、「今回のケースから、どんなパターンが見えたか」だけを静かに取り出していく。
この記事は、その程度の距離感で読んでいただければ十分です。

1章　SyncMOF とはどんな会社だったのか（ごく簡単なおさらい）

1-1. MOF とは何か

MOF（Metal-Organic Framework）は、金属イオンと有機分子から成る「穴だらけの結晶」です。
無数の微細な孔（あな）を持ち、

• CO₂のようなガスを選択的に吸着・分離したり
• 水素やメタンなどを貯蔵したり

といった用途が期待されている「次世代の多孔性材料」です。
MOF分野自体が近年のノーベル賞でも取り上げられ、「基幹技術」の一つとして格上げされつつあります。

1-2. SyncMOF のポジション

SyncMOF は、こうした MOF を

• 合成する
• 成形・加工する
• 性能を評価する

ところまでを一気通貫で行える技術基盤を持つ、数少ないスタートアップでした。
自社で黒字経営を続けながら、

• 東海地域での実証
• STATION Ai への入居
• 大阪・関西万博への出展計画

など、「名古屋大発スタートアップの看板」として紹介される場面も多くありました。

つまり、もともと「ダメな会社だった」のではなく、技術的にも事業的にも、かなりのものを積み上げてきた会社だったと言えます。

2章　何が起きたのか

民事再生からダイセキによる事業譲受へ

公表情報や報道をベースに、経緯を簡単に整理すると、流れは次のようになります。

2-1. 民事再生手続きの開始

2025 年夏、SyncMOF は名古屋地方裁判所に民事再生手続を申し立て、手続開始決定を受けました。負債総額は数億円規模とされています。

資金繰り悪化の背景としては、報道ベースで、

• 万博関連の大型投資（1 億円規模とされる先行投資）
• 経営陣同士の意見対立や意思決定の停滞

などが指摘されています。
ここで重要なのは、「技術が行き詰まったから」ではなく、「意思決定と資金管理の問題が表面化した結果」として民事再生に至った点です。

2-2. スポンサー選定とダイセキの登場

その後、再生手続きの中でスポンサー企業を募るプロセスが進み、環境リサイクル事業を手掛けるダイセキが、SyncMOF の MOF 事業譲受に関する優先交渉権を得た、と公表されました。

ダイセキが譲り受ける予定の事業には、

• 新規 MOF の合成・製造・性能評価
• 性能評価装置の開発・販売
• MOF を用いたガス関連製品の開発・販売

といった、SyncMOF の中核事業の多くが含まれています。
2025年12月10日に事業譲渡契約を締結し、2026年1月30日に事業承継（予定）

2-3. 「会社」と「事業」の二層構造

ここで重要なのは、次の二重構造です。

• SyncMOF という「会社」としての独立性は失われていく
• 一方で、MOF という「事業」自体は、ダイセキという別の器の中で続いていく可能性が高い

つまり、「会社の物語」と「技術・事業の物語」が別のルートを辿り始めた、ということです。

3章　これは成功か失敗か

『修復的成功（salvage success）』という位置づけ

この出来事を、「成功」か「失敗」かの二択で語るのは難しいところがあります。
視点ごとに見てみましょう。

3-1. 創業者・株主の視点

• 経営権は失われ、株式価値も大きく毀損する
• 予定していた成長ストーリーや出口戦略（IPO 等）は大幅に変わる

この意味では、「スタートアップとして大成功した」とは言いにくいのが正直なところでしょう。

3-2. 技術・社会の視点

一方で、

• MOF の合成・評価技術
• 実証データ
• 装置・設備

といった資産が、ダイセキという事業会社の中で継続して使われる見込みがあることは、「技術が一気に消えてしまう最悪のシナリオ」は回避された、という言い方もできます。

3-3. エコシステムの視点

さらに、地域のスタートアップ・エコシステムから見ると、

• 大学発技術 → スタートアップ → 民事再生 → 事業会社による承継

というひとつのルートが、現実に起きたケースとして記録されたとも言えます。

そこで本稿では、このケースを

「大成功」でも「完全な失敗」でもない、破綻からの『修復的成功（salvage success）』

と、あくまで一つの仮ラベルとして呼んでみることにします。
これは誰かを持ち上げたり、逆に免罪したりするための言葉ではなく、「何が壊れて、何がかろうじて残ったのか」を整理するためのラベルです。

4章　なぜ救済シナリオが成立したのか

見えてきた三つの「培ってきた条件」

「救済された」といっても、それは偶然のラッキーだけで起きた話ではありません。
後から振り返ってみると、SyncMOF は次のような条件を 長い時間をかけて培ってきた結果、ギリギリ救済の土台を持ち得たように見えます。

ここで挙げるのは「必要十分条件」ではなく、今回のケースで「結果的に揃っていた要素」だという点にご注意ください。

条件1：独立した価値を持つ「事業ユニット」があった

SyncMOF には、

• MOF 合成・成形のプロセス
• 大量合成のための設備
• 性能評価の装置・ノウハウ
• 実証プロジェクトの蓄積

といったものが、一つのパッケージとして譲り受け可能な形で存在していました。

これは、単なる「人とノウハウの集まり」だけの場合と比べて、

• 買収する側から見て価値を評価しやすい
• 事業継続のプランを描きやすい

という意味で、大きな差になります。

条件2：「この会社が困ると自分たちも困る」パートナーがいた

SyncMOF は 2020 年頃から、ダイセキとともにアンモニア回収材「Amunite」の実証事業を進めていました。

これは、単なる「取引先」ではなく、

• 自社の環境・リサイクル事業にとっても意味を持つテーマ
• 中長期の戦略ともリンクするテーマ

として、お互いにとって重要な技術になりつつあったと考えられます。

つまり、

「SyncMOF が完全にいなくなると、自社も困る」という状態にまで関係性を培ってきていたわけです。

条件3：民事再生スキームと負債規模が「再建可能レンジ」に収まっていた

SyncMOF は破産ではなく、事業譲渡やスポンサー入りを前提とした民事再生手続きを選びました。

負債規模も、技術価値や事業価値と比較したときに、スポンサー企業から見て「処理しようがない」と切り捨てるほどではなく、「数億円＋再建コストで、ノーベル賞級技術一式を獲得できるディール」として現実的な範囲に収まっていたと推測されます。

これは「運が良かった」というよりも、

• 事業を積み上げてきたこと
• 過去の実証やパートナーシップの蓄積

があって初めて、「その値段でも買う価値がある」と判断されうる土台ができていた、と言い換えた方が実態に近いのではないでしょうか。

5章　もし救済されなかったら

カウンターファクトから見えるもの

逆に、こうした条件が噛み合わなかった場合を想像してみます。

たとえば、

• 適切なスポンサー候補が現れず、清算となる
• 技術や知的財産だけがバラバラに売却される
• 主要メンバーが他社に散らばり、MOF 事業は事実上フェードアウトする

といったシナリオも、十分にあり得ました。

その場合、

• 名古屋発の MOF エコシステムは一度途切れる
• 大学発ディープテックに対する「やっぱり難しい」という見方が強まる
• 海外企業に技術が流出し、地域としてのレバレッジを失う

といった影響が生じていたかもしれません。

今回のケースは、決して「すべてが上手くいった話」ではありませんが、「最悪の技術消滅シナリオだけはギリギリ回避された」という意味で、ひとつの「修復的成功」として位置づけることができるのではないかと思います。

6章　他のスタートアップへの示唆

「できたらいいこと」と「いまからでもできること」

ここからは、他のスタートアップにとっての示唆を考えてみます。

最初に正直に書いておきたいのは、

ここで挙げることの多くは、「現場の当事者から見れば、分かっていても実行が難しいこと」だ、ということです。

そのうえで、

• SyncMOF が年月をかけて培ってきた結果として揃っていた要素（理想形）と
• いまからでも現実的に踏み出せそうな一歩（ミニマム）

を分けて考えてみたいと思います。

6-1. 売れる「事業ユニット」を意識する

● 理想的な状態（SyncMOF に近い形）

• 技術・プロセス・設備・顧客実績・知財・契約が、「この塊ごと譲渡できます」と説明できる単位で整理されている。

● いまからでもできる一歩

完璧な M&A 用データルームを作る必要はありません。
まずは、事業を ざっくり 2〜3 個の「塊」に分けて名前をつけてみるところからで十分です。

• 例：
  • 「MOF 製造ライン」
  • 「評価サービス」
  • 「ソフトウェア／データ」 など

それぞれについて、

• 何が資産なのか（設備・契約・ノウハウなど）
• 誰の名義になっているのか

を A4 一枚の表やスプレッドシートに書き出しておく。

「いつか売れるように完璧に整理する」ではなく、「いざという時に 1 日で説明資料を作れるくらいには棚を決めておく」くらいのイメージが現実的です。

6-2. 「この会社だから引き取りたい」パートナー関係を“少しだけ”濃くする

● 理想的な状態

ダイセキと SyncMOF の関係のように、

• 共同開発を継続し
• 自社の中長期戦略ともリンクしていて
• 「相手が困ると自分も困る」レベルの技術テーマ

を一緒に進めているパートナーがいることです。

● いまからでもできる一歩

「新たに戦略的大企業パートナーを探せ」という話ではありません。
すでに何かしらの取引や PoC をしている相手との関係を、年に 1 段階だけ濃くすることからで十分です。

• 半年に 1 回でいいので、次のような話をする場をもらう：
  • 3〜5 年先を見据えた技術・事業の話
  • もしこの事業がしんどくなったら、どんな選択肢があり得るか

それだけでも、いざという時に「まずあの会社に相談してみよう」と思ってもらえる可能性は高まります。

「戦略パートナーを持て」ではなく、「既にある縁に、年 2 回の“深める時間”を足す」くらいの提案です。

6-3. 「再建可能レンジ」を意識する：完璧な管理ではなく“アラート”を持つ

ここは特に、現実とのギャップが大きい部分です。

正直に言えば、

「手続きと数字を常に再建可能レンジに保ちなさい」というのは、スタートアップ当事者の多くにとって、分かっていても実行が難しい「マスターレベルの課題」です。

そこで本稿では、「完璧に守るルール」ではなく、「一度立ち止まるための目印」として、最低限の数字だけを提案します。

● いまからでも見てほしい 3 つの数字

月に 1 回でよいので、次の 3 つだけを書き出してみる：

1. 手元現金
2. 毎月必ず出ていく固定費（家賃・人件費など）
3. ほぼ確実な入金見込み（すでに受注済みの案件など）

この 3 つを並べてみたときに、

• 「3 か月後の自分に謝りたくなる数字」になってきたら、誰か外部に一度相談してみる——。

そのくらいの「トリガー」を自分の中に持っておくことが、現実的な落としどころではないかと思います。

“再建可能レンジを維持せよ”ではなく、“ヤバさのアラートを自分なりに 1 つ決めておこう”くらいの提案です。

6-4. 専門家ネットワーク：「神様」を探すのではなく、グレーを一緒に悩んでくれる人を 1〜2 人

「スタートアップに詳しくて、かつ再生や法務・税務にも強い専門家」を、起業初期から確保できる人は、正直かなり少数派です。

多くの起業家にとって、これは

「そういう人がいたらいいけれど、現実にはなかなか出会えない存在」です。

ここで言いたいのは、「完璧なスーパースペシャリストのネットワークを揃えましょう」ではありません。

そうではなく、

「いざという時に、グレーな悩みを一緒に考えてくれる人を、せめて 1〜2 人作っておきたい」

というレベルの話です。

● いまからでもできる導線の例

• 同じコミュニティの起業家に、
  • 「どの税理士／弁護士に相談しているか」
  • 「再生や資金繰りで相談したことがある人はいるか」を 1 人だけ聞いてみる。
• 自治体・インキュベータ・商工会・金融機関などが行っている無料相談を、“入り口”として使う。
• 士業を探す時も、「スタートアップ専門」だけを条件にするのではなく、
  • 再生案件や M&A に数件でも関わった経験があるかを、目安の一つとして聞いてみる。

そして、華やかな大型プロジェクト（万博や海外展示など）に踏み出す前に、一度だけでも誰かと「プリモーテム的相談」をしてみる——。

それくらいでも、将来の選択肢は少し変わってくるのではないかと思います。

7章　吸収された後こそ始まるリスク管理

何をウォッチしていくべきか

スタートアップが事業会社に吸収された後にも、いくつか注意深く見ていきたいポイントがあります。

1. 技術の“博物館化”リスク
   • せっかく譲り受けられた技術が、実際の事業に使われず「棚上げ」になってしまわないか。
   • 逆に、具体的な製品・サービス・プロセスの中にきちんと組み込まれていくか。
2. 人材のキャリアと再挑戦の機会
   • 元 SyncMOF メンバーが、新規事業の推進役として裁量を持てるか。
   • 将来のスピンオフや再起業に道が開かれているか。
3. 技術のオープンネスと標準化への関与
   • すべてをクローズにするのではなく、論文・共同研究・標準化などを通じて、MOF 分野全体の発展に関わり続けられるか。
4. 地域エコシステムとして「再利用の回路」が機能するか
   • 「大企業への吸収」で物語が終わるのではなく、そこから新たな連携やスピンアウトが生まれるかどうか。

こうした点を、地域のプレイヤーがゆるやかに見守り、必要に応じて対話の場を作っていくことも、エコシステムとしての役割なのだと思います。

8章　名古屋エコシステムへのメッセージ

失敗と救済を「記録する文化」をつくる

スタートアップの世界では、「千三つ（せんみつ）」——千に三つしか当たらない——とよく言われます。

多くの挑戦がうまくいかないのは、ある意味で前提です。
それでもなお挑戦が続いていくエコシステムでは、

• 失敗
• 破綻
• 再生
• 事業譲渡

といったプロセスが、自然なサイクルの一部として扱われています。

一方で、名古屋のスタートアップ・エコシステムは、まだ立ち上がって数年の若い存在です。
「失敗との付き合い方」については、まだ試行錯誤の途上にあります。

だからこそ、今回のようなケースを

• 誰かを責める材料としてではなく
• 「何が起き、何が残ったのか」を丁寧に記録するケーススタディとして

残しておくことに意味があると感じています。

• IPO のような「華やかな出口」だけでなく
• 民事再生や事業譲渡といった「静かな出口」も含めて

多様な出口のストーリーが蓄積されていくほど、この地域の挑戦は“次の一手”を選びやすくなっていくはずです。

終章　強い想いと「救済の条件」を、10 年後の挑戦者へ

SyncMOF の物語は、

• 創業者の強い想いと技術力が会社をここまで押し上げた話であり、
• 一方で、その想いと意思決定の構造が噛み合わなくなったことで民事再生に至った話でもあり、
• それでもなお、年月をかけて培ってきた技術とパートナーシップによって、「技術そのものは次の器に引き継がれる」ことになった話でもあります。

この二重・三重の顔を持つ物語を、私は「修復的成功（salvage success）」と呼んでみました。

最後に、これから挑戦する人たちへの、ごくシンプルな願いを書いておきます。

• 創業の原動力になる 強い想い を、どうか大事にしてほしい。
• その一方で、
  • ガバナンス
  • 最低限の数字の「アラート」
  • プリモーテム的な対話
  • パートナーとの関係性
  • いざという時に相談できる「誰か」

  といった「救済の条件」を、完璧でなくていいので、どこか一つからでいいので育て始めてほしい。

今回の SyncMOF のケースが、10 年後の名古屋の誰かにとって、「もう少しだけマシな選択肢を選ぶための材料」になれば、この文章にも、ささやかな意味があったと言えるのではないかと思います。

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