経営の設計図は「3つの軸」で作る：Anthropicの新“憲法”から学ぶ、MVVの第三の道

はじめに：MVVが機能しないのは、スローガンが弱いからではない

創業期にMVV（Mission / Vision / Values）や行動指針を作ると、だいたい次のどれかで詰まります。

• 価値観が衝突した瞬間に、誰も判断できない（結局、声の大きい人が勝つ）
• 例外が多すぎて「結局なんでもあり」になり、指針が形骸化する
• 採用・評価・会議に接続されず、壁のポスターで終わる

ここで大事なのは、「言葉のセンス」を磨くことよりも、経営の設計図（= MVV＋行動指針＋統治の最低限）を構造として作ることです。
そして設計で一番効くコツは、全体を「3つの軸」に分けて考えることです。

Anthropicの“新憲法”は、MVVとして何が新しいのか

AI企業であるAnthropicは、2026年1月に「Claudeの憲法（Claude’s Constitution）」を刷新しました。
これはAIモデル（Claude）が、ユーザーとの対話で「どう判断し、どう振る舞うべきか」を定義したルール集です。以前のバージョンよりも「実用性（役に立つこと）」と「安全性」の両立を構造的に定義し直したことで話題になりました。

これを人間の会社のルールとして読んでも、“MVVの代替”というより、価値の衝突を処理する“意思決定の仕様（第3軸）”の作り方として学べる点がいくつもあります。ポイントは次の4つです。

1) 価値の「優先順位」を明示する（衝突が前提の設計）

多くのMVVは「全部大事」で止まります。
でも現実は、価値観が衝突します。「スピード」と「正確性」がぶつかったとき、どちらを取るのか。
Anthropicの良さは、価値を並べるだけでなく、衝突時の優先順位を明示し、判断を前に進める設計にしている点です。
人間の会社でも、ここが書けると一気に揉め事が減ります。

2) レッドライン（越えない線）を先に置く

「原則こうする」より先に、「これだけは絶対にやらない」を置く。
これはコンプラっぽい話に見えますが、創業期ほど効きます。
理由は単純で、創業期は外圧が強いからです。
「コンプラより売上を優先しろ」「多少のルール違反は目をつぶれ」。そういう“現実的な利益を優先すべき”という圧力が来たとき、レッドラインがないと組織は簡単に曲がります。

3) ルール列挙より「なぜ」を重視する（未知ケースに一般化する）

創業期は例外だらけです。チェックリスト型のルールは、例外処理が増えるほど壊れます。
Anthropicがやっているのは、ルールの穴埋めではなく、「判断の理由（なぜそうするか）」を共有し、未知のケースでも一般化できるようにする設計です。

4) 透明性（公開）を前提にした“説明可能な意図”

「なぜそう判断したのか」を言語化できると、社内の納得が取れます。
さらに創業期は、社外への説明（採用・提携・資金調達）でも効きます。

経営の設計図は、実務上「3つの軸」でできている

ここから視点を少し上げます。
経営のルールを1枚の紙に押し込もうとすると、うまくいかないことが多い。なぜか。
答えは、そこにはそもそも3つの役割（軸）が混ざっているからです。

ここから先は“3つの軸”を同時に見られるよう、表で整理します（最後に監査視点のフィルタを重ねます）。

経営の設計図は「3つの軸」＋監査視点で設計する

1つの文書で全部やろうとすると機能不全になりがちです。役割が違う3つの軸を分けて設計し、最後に監査視点（ISO/OECD的な観点）で抜け漏れを点検します。

第1軸 Culture / Operating Model （人の運用）	第2軸 Mission Lock （権力と資本で固定）	第3軸 Behavioral Constitution （意思決定の型）
主な目的 現場の判断を速くし、迷いを減らす （運用で再生産される文化） 典型部品 意思決定のルール 会議の設計 採用・評価接続 失敗パターン スローガン止まり／「いい人採用」になる	主な目的 会社が大きくなっても理念が反転しない （権力と資本の設計） 典型部品 取締役・株主関係 資本政策時の制約 利害対立の裁定 失敗パターン 創業者の口癖で終わる／外圧で反転する	主な目的 曖昧な状況でもブレない判断を可能にする （衝突解決プロトコル） 典型部品 価値の優先順位 レッドライン 例外処理の原則 失敗パターン これだけで運用や統治まで済ませた気になる
監査視点（ISO/OECD的な観点） 説明責任／意思決定の記録／利害対立の扱い／内部統制／情報開示の最低限を点検し、抜け漏れを塞ぐ

Anthropicは、このうち第3軸（意思決定の型）で突出しています。
だから「そのまま真似る」のではなく、第1軸・第2軸と混ぜて使うと、創業期の設計図が“動く”ようになります。

第1軸：Culture / Operating Model（人の運用）— 現場が迷わないための設計

何を含めるべきか

この軸の目的は、理念を美しく語ることではありません。
日々の運用で迷わないようにすることです。具体的には次の部品が核になります。

• 意思決定のルール（誰が決める／誰が反対できる／何を記録する）
• 会議の設計（頻度、参加者、決裁のルール）
• 採用・評価・フィードバックへの接続（価値観が行動に変換される場所）

具体的なイメージ（企業事例）

「文化は言葉ではなく、運用システムである」ことを体現しているのが以下の企業です。

Netflix：「キーパーテスト（Keeper Test）」

Netflixの文化ドキュメント（Culture Memo）が強力なのは、文章が美しいからではなく、「もし部下が他社に行くと言ったら、必死で引き止めるか？」という具体的な自問自答を、人事評価や解雇の基準として運用しているからです。
出典：Netflix Culture – Seeking Excellence

Amazon：「リーダーシップ・プリンシプル」

Amazonでは「Customer Obsession」などの16項目が、ただの標語ではなく「採用面接の採点基準」や「昇進の評価項目」として使われています。会議でも共通言語として機能します。
出典：Leadership Principles – Amazon

GitLab：「ハンドブック・ファースト」

フルリモート企業であるGitLabは、会社のあらゆるルールを公開し、「会議で決める前にドキュメントを更新する」という業務フローを徹底しています。迷ったら上司ではなくハンドブックを見る。これが運用の極致です。
出典：The GitLab Handbook

強み

強みは「再生産性」です。
人が入れ替わっても、運用で文化が再生産される。創業期の混乱を抑えるのはここです。
そして創業期は、外部からの見え方も含めて“運用能力”が信用になります。

第2軸：Mission Lock（権力と資本で固定）— 会社が大きくなってもブレないための設計

何を含めるべきか

この軸は、理念の文章ではなく「固定の仕組み」です。
創業期に全部やる必要はありませんが、将来の分岐点（資本政策・M&A・急拡大）で効きます。

• 取締役・株主との関係：創業者が最終権限（議決権の過半数など）をどう維持するか。
• 資本政策時の制約：投資契約において、ミッション変更に対する拒否権などをどう設計するか。
• 利害対立の扱い：利益と理念が対立した際、誰が裁くか。

具体的なイメージ（企業事例）

Patagonia：「目的信託（Purpose Trust）」

創業者のイヴォン・シュイナード氏は、会社の全株式を譲渡しましたが、その際議決権を伴う支配権と、経済的な利益を受ける権利を分離し、理念が“利益最大化だけで反転しにくい”構造にしました。これは「利益のために理念を曲げる」ことが構造的に起きない設計です。
出典：Patagonia Ownership Structure

創業期であれば、そこまで複雑にしなくとも「創業者が議決権を安易に手放さない」「投資契約書でミッションに関わる条項を精査する」ことが、この第2軸にあたります。

第3軸：Behavioral Constitution（意思決定の型）— “曖昧な場面の判断”を先に設計する

ここが、Anthropicから一番持って帰れる軸です。
人間の会社に置き換えると、「迷ったときの意思決定の型」を文章にする行為です。

この軸に含めるべき部品

• 価値の優先順位（衝突が起きたら何を先に守るか）
• 例外処理の原則（例外を許す条件／許さない条件）
• レッドライン（越えない線）
• 外圧への耐性（売上・炎上・権威・“説得”に負けない）

なぜ創業期に効くのか

創業期は、判断の回数が多く、情報は少ない。つまり、判断がブレやすい条件がそろっています。
このとき「第3軸（意思決定の型）」があると、次が起きます。

• 価値観の衝突を“議論の手順”に変えられる
• 例外が増えても、例外処理が“方針”として積み上がる
• 強い外圧（大口顧客の無理難題など）に対しても、レッドラインで踏みとどまれる

3つをどう混ぜるか：創業期の“最小セット”

創業前〜創業直後（0→1）は、全部を完璧に作ろうとすると逆に失敗します。
ここでは、明日から使える「最小セット」だけ作れば十分です。

成長期（1→10）に入ったら、第1軸（運用）を制度化し、第2軸（固定）を資本政策の前に検討し、第3軸（意思決定の型）を例外処理のログに合わせて更新していく。これが無理のない増築ステップです。

監査視点：ガバナンスの国際基準で「抜け漏れ検査」をする

最後に、3つの軸を混ぜた後で、監査視点を入れます。
ここで言う監査視点は「形式を整える」という意味ではありません。創業期に後から直すと高くつく、致命的な抜け漏れを塞ぐための“検査”です。

なぜ創業期に監査視点が効くのか

創業期は、意思決定が速い反面、記録が残らず属人化しがちです。
たとえばISO 37000（組織のガバナンスの指針）や、G20/OECDコーポレートガバナンス原則のような国際的なフレームワークは、次の問いを投げてくれます。

• 誰が、何を、どう決めるのか（責任の所在）
• 反対意見や異議申立てはどう扱うのか（是正可能性）
• 利害対立が起きたとき、どう裁くのか（利益相反）
• どこまで開示し、どう説明するのか（説明責任）

創業計画書・銀行/公庫への説明にどう効くか

創業計画書や面談では、事業の筋だけでなく、運営の再現性が見られます。
平たく言えば「この人たちは、資金を入れてもちゃんと組織を回せるのか（内輪揉めで空中分解しないか）」です。

監査視点の項目を最低限でも言語化しておくと、次の説明ができます。

• 「意思決定が属人化していない（誰が決め、何を残すかがある）」
• 「問題が起きても是正できる（異議や改善の仕組みがある）」
• 「利害対立が起きても破綻しにくい（裁き方がある）」

このあたりを“経営の設計図”としてまとめておくと、事業の説得力が一段上がります。

よくある質問（FAQ）

Q. 「経営の設計図」とMVVの違いは何ですか？

A. MVVは「要素」であり、経営の設計図はそれを動かすための「構造」です。MVV（言葉）を決めただけでは組織は動きませんが、それをどう運用し（第1軸）、どう固定し（第2軸）、どう判断基準にするか（第3軸）まで設計することで、初めて機能します。

Q. 最小セットはいつ作るべきですか？

A. 創業直後、あるいは「最初の社員を採用する前」がベストです。人が増えてからルールを変えるコストは非常に高いため、文化が固まる前に「最低限の型」を入れておくことをお勧めします。

【まとめ】

1. 経営の設計図は「運用（第1軸）」「固定（第2軸）」「意思決定の型（第3軸）」の合成物である
2. Anthropicの“憲法”は、とくに第3軸（意思決定の型）の教材として優れている
3. 創業期は「最小セット」で混ぜ、最後に監査視点で抜け漏れを塞ぐと強い

次にやることは、難しくありません。まずは紙1枚でいいので、あなたの会社の「最小セット」を作ってみてください。それが、採用・意思決定・資金調達の土台になります。

参考資料

• Claude’s Constitution – Anthropic
• Netflix Culture – Seeking Excellence
• Leadership Principles – Amazon
• The GitLab Handbook
• Patagonia Ownership Structure
• ISO 37000:2021 (Governance of organizations)
• G20/OECD Principles of Corporate Governance (2023)